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事業承継成功の3つのカギ

後継者の成長ステップと経営承継

経営承継とは、経営者の地位の承継、組織・社員の承継、事業そのものの承継を指します。
経営承継は「承継前の準備」と「承継実施」のみならず、「承継後の永続的なステップアップ」も重要です。
「永続的な」ということは、つまり「終わりがない」ということでもあります。
ここでご紹介する内容は、事業承継前の後継者だけでなく、既に事業承継を経て経営者となっている「後継社長」にも必要なことであり、目安としては、承継10年前から承継後5年間に渡って長期間で推進すべきことです。後継社長となった瞬間に「事業承継が完成!」ではありません。会社が「この先30年以上にわたって永続できる会社・事業になっている!」と言える状態となって初めて事業承継の成功と言えるのです。

後継者としてのキャリアアップ

「飛行機ではなく新幹線に乗ってキャリアを積むこと!」

後継者のあなたが自社に入社してから、役職が付き、実際に承継するまでに何年かかるでしょうか?
例えば、25歳で入社し、40歳で承継するとしたら15年です。一方、後継者でない方は、新卒で入社し、52歳で役員になるとすると、30年間かかることになります。
一般社員の方が「在来線に乗って役職が上がっていく」のに対して、後継者は「新幹線に乗って2倍のスピードでキャリアの線路を進んでいく」と例えることができます。
途中下車をしながらのんびり旅を楽しむ余裕はなく、常に全速力で進まなければなりません。

その際の留意点があります。
それは、可能な限り「段階を経て一つずつ役職を上がっていく」ことです。
例えば、「新卒で入社した他社でキャリアを積み、3年経って自社に入社する」ような場合、いきなり高い役職につかない方がよいのです(役員などはもってのほか)。
なぜでしょうか?

1つ目の理由は、「現場感覚を身に付けるため」です。
中堅中小企業の社長に必要なのは「誰よりも現場感覚に優れている」ことです。
いきなりマネジメント業務・管理業務に就くのでは、それらが身に付きません。 業種によって会社の基幹業務・重点業務は異なるでしょうが、営業、製造、技術などのメインとなる実務を究めることが最初に必要でしょう。
2つ目の理由は、「社員の心理的抵抗を抑えるため」です。「こんなに若いのに戻って早々いきなり部長か。 やっぱり社長の息子だと違うな」と思われるよりも、現場経験から始め、誰よりも早く出社し、誰よりも遅く会社を出ることではじめて、「偉ぶらずに、一生懸命やっている後継者だ」という評価を定着させることができます。
会社によって状況は異なりますが、20代のうちは現場社員として、20代後半から30代前半で管理職にというキャリアを私たちはお勧めしています。

また、スタート時だけでなく、途中のプロセスも同様です。
飛行機に乗って途中の風景をすっ飛ばして目的地にたどり着くかのように、一般社員から一足飛びに役員になるのではなく、主任から係長、係長から課長、課長から部長、部長から役員へと段階を経る方がよいでしょう。
前述した2つの理由もありますが、それに加えて、「役職によって異なる役割・責任範囲、マネジメント領域を経験するため」という3つ目の理由もあります。課長の責任を全うする、部長の責任を全うすることで、よりそのポジションの社員の仕事も気持ちも理解できるようになるのです。
それぞれの在任期間は、極端に言うと1年間でも構いません。
きっと、あなたの貴重な経験になるでしょう。
「在来線でも飛行機でもなく、新幹線に乗ってキャリアを積む」。
後継者としてのキャリアアップにおいて、覚えておいていただきたい留意点です。

後継者としてのスキルアップ

現場経験だけでなく外部での学びを並行させる!

新幹線であっという間にキャリアを進むということは、それに追いつくためのスキルアップのスピードも猛スピードでなくてはいけません。
「社内だけ」「現場だけ」の生活では、人としての成長も、経営者としての成長も限定されてしまいます。井の中の蛙にならぬよう、外部で「刺激」を受ける場を創りましょう。
後継者の皆さんは、勉強熱心な方が多いです。あなたの周りには、地元の経営者団体・業界の経営者団体、それらに付随する後継者の会や2世会、青年会などで同じ後継者の立場の仲間がいらっしゃると思います。
勉強熱心な方が多いのはすばらしいことですが、下記の留意点(オヤジの小言風に記述)を見過ごすと、落とし穴にはまる可能性がありますので注意が必要です。

● 頭でっかちになるな

  • MBAだ、経営理論だと机上での正論ばかり口にしていると、「仕事はできないのに言うことだけは立派だ」という烙印を押されてしまいますので留意を。

● 同じ悩みを持つ人たちとの傷の舐め合いはするな

  • 会合で議論した後は必ず懇親会。交流を深めるのはよいですが、中には「従業員への愚痴」「業界の先行きの暗さ」を話題とし、その憂さ晴らしをする場合もあり、その時間の居心地の良さは麻薬です。

● 地に足をつけて行動・改革・成長している人と付き合え

  • どんな集まりにも、必ず地に足をつけて実践している人がいます。
    愚痴や怒りをこぼす人ではなく、同年代でも「実践派・行動派・人格者」と話をし、刺激を受け、学び、実践結果を感謝の気持ちと共に伝えましょう。

● 経験談・講演会・意見交換会だけでなく、体系的な学習も両立せよ

  • 集まりの中では経験談をもとにした講演会や意見交換会が多いですが、ワンテーマのセミナー・講演は「刺激」にはなっても、「永続的な知恵」に変わることは少ないです。
    何らかの方法で、組織、人、財務、戦略などを網羅した「体系的な経営知識の習得」、 リーダーシップ、ロジカルシンキング、プレゼンテーションスキルなどの 「スキルアップトレーニング」の場を創りましょう。
    これらが「自然体」のままで身に付き、発揮できている人は稀ですので、
    「体系的な学び」が必ず必要です。
    そのために後継者向けのシリーズ講座に参加する、
    各種セミナー・研修に幅広く参加するなどの方法があります。
    事業承継サポートセンターでは、ワンネスセミナーの中で
    個別テーマのセミナー・研修を提供しています。
    また、後継者向けのシリーズ講座も随時企画開催しています。
後継者向けセミナー・講座研修情報

小さな単位の“ミニ経営者”となって実践⇒経験を積む

経営者に最も必要な力はPDCA力です。

PDCA力とは、

1.計画立案力であり、課題設定責任を負うこと
2.計画実行力・ヤリきり力であり、実行責任を負うこと
3.検証力・仕組化力であり、結果・プロセスの説明責任・共有責任を負うこと

承継前の後継者および承継後の後継社長に必要なこれらの力を習得する一番の方法は【実践の場で経験を積む】ことです。
具体的には

PDCAを回す経験

で、一人のミニ経営者としてPDCAを回す経験ができます。
後継者のあなたが事業承継するときまでに、係長、課長、部長といった各ポジションにおいて、
●「今、しなければいけないことはこれです」
●「だから、こういう提案をします」
●「その根拠はこういうことです」
●「OKなら責任をもってやり遂げます」
●「実行した結果はこうでした。挙がった効果はこうで、効果が挙がらなかった原因はこれです」
●「次はこうしていきます。よろしいでしょうか?」
を実践しましょう。
もちろん、個人レベルに留まらず、組織全体として運用するための「計画作りの場と策定フロー」と「計画推進・フォローの場と運用サイクル」が必要なのは言うまでもありません。

社内改革プロジェクトでリーダーシップを発揮する場を!

後継者のあなたが中心となって、通常の縦ラインの計画・業務遂行とは別に、横串の改革プロジェクト活動を進めましょう。後継体制を強化し後継者のリーダーシップを磨くことができます。
改革プロジェクトで採り上げるのは、例えば次のような内容です。

  • A.10年後の未来を描く!「経営ビジョン策定プロジェクト」
  • B.勝ち残るための「事業戦略策定プロジェクト」
  • C.3年間のグランドデザインを形にする!「中期経営計画策定・推進プロジェクト」
  • D.生産性を1.5倍に!「業務改善・生産性向上プロジェクト」
  • E.一体感と主体性を創る!「風土改革・モチベーションアッププロジェクト」
  • F.キャリアアップとスキルアップの実現!「教育体系設計プロジェクト」
  • G.理念と戦略を具現化させるための「人事制度(評価・報酬制度)構築PJ」・・etc
  •  ※その他、通常業務に関連する縦ラインのテーマを採り上げる場合もあります

大会社であれば「経営企画部門」などが管轄するこれらのテーマですが、中堅中小企業では宙ぶらりんになることも多いです。
そのため、社内プロジェクトを立ち上げ、これらのテーマを一つまたは複数採り上げて後継者のリーダーシップのもとで議論・決定し、経営者や経営会議に提案し、「GO!」を受けたら実際の変革推進に移ります。
後継者のあなたの役割は、「プロジェクトリーダー」「事務局として全体の統括」などのパターンがあります。また、複数テーマを採り上げる場合、あなたを支える将来の右腕候補を各テーマのリーダーにするとより効果的です。
社内改革プロジェクトの立ち上げ→検討→決定事項の推進には多くのエネルギーを使います。社内メンバーに加えて、コンサルタントなどの社外ブレーンが加わることで、より実効性が高まり、費用対効果の高い人材育成効果を期待できます。
このときの社内外の顔ぶれが、きっと、後継社長のあなたを支える経営チームになるでしょう。

社内改革プロジェクトの効果として下記が挙げられます。

● 後継体制の基盤創り

  • 後継者のあなたと次世代幹部候補相互の、信頼関係と人間関係構築の場となる

● 人材育成効果

  • 参加メンバーの全社的な視点、分析力、判断力、意思決定力・経営力を養うことができる

● 経営改革効果

  • 各テーマで設定した成果達成によって経営改革・経営革新が実現する
    また、自社の実態に合ったマネジメントの仕組み、制度が動き始める

● 組織のPDCA力向上効果

  • テーマを徹底的に深堀りし、課題設定責任・実行責任・説明責任を負うことで組織・個人の PDCA力が向上する

● 風土改革・主体性向上効果

  • 徹底的に考え、ヤリきる習慣ができることで、「主体的・自発的に考え、動く組織風土」が 醸成される

右腕の育成と社員の育成

社内に右腕がいないならば事前に採用・育成を!

後継者の成長と同様に必要なのが、将来の後継者の右腕となり、同志となる次世代リーダーの選定と育成です。
中小企業が競争力を高めるためには、経営者一人の力量では足りず、右腕となる人材が必要です。
事業承継前後の後継社長にとってはなおさらのことです。ただでさえ経営者は孤独です。自分より年上の古参社員やベテラン社員がいる中では自身のリーダーシップを発揮する上で様々なギャップが起こるでしょう。
そんな時に、自分の思いや考え方を理解してくれる信頼できる社内ブレーンがいるとどれだけ助けになるでしょうか。
そのためには、承継前に、その「候補者」を見定めなければなりません。
さらに、社内を見渡して右腕候補者がいないのであれば、人材採用も考慮しましょう。

社員の「考える力」を育成する

創業経営者がゼロから発展させてきた会社ではトップダウンのリーダーシップスタイルが多く見られます。良い言い方をすれば「カリスマ型の強烈なリーダーシップ」、悪い言い方をすれば「独断専行」です。
社員の意見には耳を貸さず、何でも自分で決めて指示に従わせるやり方は、後継者からすると理不尽にすら見えるかもしれませんし、そもそもそれをモデルにしようと思ってもなかなか真似できるものではありません。

・・そう考える後継者が志向するリーダーシップスタイルは、「ボトムアップ型のリーダーシップ」になることが多いです。「答えやアイディアは現場の社員が持っている」と、権限委譲して全てを現場に任せるスタイルを目指すやり方です。権限委譲して任せることで社員は成長する、その力を120%発揮してくれる・・・と書いてあるビジネス書も多いのですが、そう理想通りにはいかないのが経営の難しさであり、面白さです。
この場合、よくある問題点は、「これまでの先代のトップダウンの強烈なリーダーシップのために、社員の考える力がなくなってしまっている」ことです。
「言われたことをやる、目先のことをこなすだけで、自ら考え、自ら動くことのできない人の集まりになっている会社」がなんと多いことでしょう。
考え方も教えずに、武器も渡さずに、「さあ、これからは自由にやってみろ」と言われてもうまくはいきません。
「考える力」は、「PDCAの実践⇒経験」によって育まれます。
そしてその手法の効果を後押しするのが、
●「意見・提案しやすい風土創り」
●「問題提起や厳しいフィードバックを可能とする組織の一体感と相互の信頼関係創り」
です。
これらの風土改革やワークショップ・研修によって【土台】を作った上で、「PDCAの実践⇒経験」で社員の考える力を引き出していきましょう。
また、階層別教育などの体系的な学び機会、いわゆるOff-JTの社員教育が必要なのは言うまでもありません。ただ嘆くだけでなく、必要な学びと成長の機会を提供することが社員育成の最低要件です。

後継社長が経営しやすい組織体制・仕組みを創る!

経営承継で重要なのは、「後継社長が経営しやすい組織」とはどのようなものかを考えた上で、「承継する前」に確立し、そのように移行しておくことです(現経営者が見守りながら、時にはフォローをしていただく)。
もちろん、既に後継者が社長になっていても同様のことが言えます。

これらは単に「後継社長が経営しやすいようにする目的」だけでなく、「自社の規模・成長に合った組織体制・仕組みが確立しないまま現経営者の力で無理やり運営できている状態を解消する目的」もあります。

組織の成長スピードに合わせて組織体制・仕組みが「適切に」整備されている企業は稀です。

ほとんどの組織では、小さな組織だった昔ながらのままで歪があったり、不足するものがあるため、現状に合わせて最適な形に組み替える作業も必要です。そのベストなタイミングが、「事業承継」のタイミングなのです。

経営承継の本質とは、「今ある組織・事業をいかにうまく引き継ぐか」ということではありません。
そこだけに焦点を当てているだけでは、「全く足りない」のです。
経営承継の本質は、

  • ●現状の良いところ、守るべきものをうまく引継ぐ
  • ●現経営者の力でこそ何とか運営できている組織体制・仕組みを、後継者がうまく経営しやすいように
     作り変えていく
  • ●10年後、30年後にも勝ち残る永続企業に向けての経営改革を行う

ことであり、これらを並行して進めなければいけないからこそ、入念な準備が必要なのです。
ただし、事業承継後「すぐ」にあなたがこのような組織体制・仕組みの見直しをするのはお勧めしません。
なぜでしょうか?
それは、承継後すぐの時期は、社員、取引先、金融機関などは後継社長のあなたのことを様子見している時期だからです。
そんな中、「オヤジの時代からある年功序列の人事制度を、今の時代に合わせて成果主義に変えよう!がんばっている社員とそうでない社員に差がつかないのは不公平だ」などと言って急激な改革を進めようとするケースがありますが、ほとんどの場合、社員はその考え方の変化についてこられませんし、不信感とモチベーションダウンにつながることもあります。
改革は「承継前にじっくりと進めておく」か、あるいは、「承継後ならば2,3年は現体制・仕組みのまま経営し、3年経った段階で後継社長なりの考えに基づいた組織体制・仕組みの整備と運用を開始する」のがよいでしょう。
組織体制・仕組みの見直しには下記のようなものが挙げられます。
優先順位をつけながら、後継社長が舵取りをしやすい組織を創りましょう。

● 経営理念・ビジョン・戦略の確認と見直し

  • ①先代の想いの確認・必要な見直しと具体化
  • ②理念をクレドなどの行動指針に落とすなどの仕掛け
  • ③理念・ビジョン・クレドの浸透策の検討

● 経営計画・PDCAサイクル体制の確立

  • ①3か年の中期経営計画の策定
  • ②単年度経営計画の策定・行動計画の作成
  • ③経営会議から部門会議、プロジェクト会議までの会議体を設計
  • ④各種計画の推進と進捗フォローミーティングを開催し

● 業績管理制度・管理会計の整備

  • ①月次決算制度
  • ②原価計算制度・部門別業績管理制度
  • ③予算管理制度
  • ④経理のレベルアップ

● 人事制度の整備

  • ①等級制度・評価制度
  • ②報酬制度(月給・賞与・退職金)
  • ③教育体系・教育制度・各種標準化
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